¿Pero la idea de que están a punto de deshacerse de su identidad de holding de la vieja escuela? Ilusiones. Aún así, es un mito que simplemente no morirá, reciclado con entusiasmo por los directores ejecutivos de las empresas holding durante años.

A principios de este mes (9 de diciembre), regresó con el anuncio del plan de Omnicom para adquirir IPG. Para ganarse el mercado, ambos directores ejecutivos se apoyaron en gran medida en la narrativa de “la agencia como plataforma”, presentando su megagrupo propuesto como una plataforma. Hablaron de la necesidad de adoptar características similares al software como servicio y enfatizaron la importancia de crear herramientas, enmarcando la fusión como una plataforma de marketing integral que cambiará las reglas del juego.

La visión: mejores resultados para los clientes a través de la integración de tecnología y datos, innovación acelerada y servicios de primer nivel. La realidad: un brillante cambio de imagen de lo de siempre

Esto puede parecer duro; después de todo, ninguno de los directores ejecutivos ha tenido la oportunidad de probar el plan. Pero el escepticismo tiene sus raíces en una larga historia de promesas incumplidas y visiones huecas por parte de la alta dirección de Holdco.

Los inversores parecen estar de acuerdo.

Las acciones de Omnicom cayeron un 10,47% en la semana desde que se informó por primera vez del acuerdo. Es cierto que a las acciones de IPG les ha ido mejor (hasta un 10%), pero ese aumento parece más un guiño a sus perspectivas independientes que un voto de confianza en el valor transformador de la fusión.

“Es muy interesante decir que las agencias son una plataforma de negocios, pero no existe una definición estándar de esa frase”, dijo Joe Maglio, director ejecutivo de la agencia creativa digital Barbarian y presidente de Cheil North America.

Y ahí está el problema.

“Las agencias como plataforma” parecen más bien un mito: vago, sobrevalorado y rara vez ligado a la realidad. Sin embargo, el mito perdura, alimentado por la tensión entre aspiración y obligación de los directores ejecutivos de las empresas holding. Sueñan con ser innovadores, pero están encadenados por las exigencias de dirigir empresas que cotizan en bolsa: perseguir la escala, apaciguar a los accionistas y alcanzar objetivos trimestrales. Al tratar de serlo todo (innovadores pero predecibles), terminan atrapados en el medio, vendiendo historias que no se sostienen del todo.

Es difícil estar en un negocio cuando se lucha por el dinero de la publicidad.

Tomemos como ejemplo GroupM. Su juego de plataformas se apoya en gran medida en la influencia de compra de medios, pero sigue siendo más una tubería que una plataforma. Havas habla de integración entre datos y contenido, pero no se ha diferenciado significativamente de los modelos de agencia tradicionales. ¿Y Dentsu? La empresa se apoya mucho en sus credenciales de consultoría y tecnología, pero todavía lucha por escapar de sus raíces de agencia.

Por supuesto, hay valores atípicos.

Publicis Groupe destaca como el contendiente más creíble. Si bien aún está lejos de ser perfecto, el grupo ha impulsado la narrativa de su plataforma más allá que la mayoría, invirtiendo fuertemente en tecnología y datos a través de movimientos como la adquisición de Epsilon y su modelo “Power of One”. Incluso sus críticos admiten que está más cerca que otros de hacer realidad el mito.

“Publicis ha hecho un excelente trabajo al convertir a Epsilon y su negocio tecnológico en un punto focal de la narrativa en torno a su éxito”, dijo Charles Ping, director general de Winterberry Group. “Queda por ver qué tan integrado está realmente con la propuesta más amplia de la agencia, pero está claro que son capaces de demostrar que tienen una visión del mundo de recopilación de datos y medios que algunos de sus contrapartes están tratando de tener con diversos grados de éxito.”

Sin embargo, Publicis sigue arraigada en los elementos fundamentales de la industria publicitaria: miles de millones de medios y servicios creativos. Los datos y la tecnología, que encapsulan sus ofertas más parecidas a plataformas como Epsilon y Publicis Sapient, representaron un tercio de los ingresos del grupo el año pasado. ¿Impresionante? Seguro. Pero no transformador. Publicis, al igual que sus pares, todavía está navegando por la brecha entre el potencial de la plataforma y la realidad heredada. Y la brecha sigue siendo enorme.

Para comprender cuán amplio es ese delta, compare el desempeño de Publicis con el de Accenture Song. La división de publicidad de la consultora generó 19 mil millones de dólares en ingresos para su año fiscal 2024, un aumento del 7% respecto al año anterior. Publicis, por otro lado, reportó 10.100 millones de euros en ingresos (10.500 millones de dólares) durante los primeros nueve meses de 2024. El contraste es marcado y subraya hasta dónde les queda por llegar a los holdings tradicionales.

La brecha parece aún más marcada cuando se analiza la capacidad de Accenture Song para aprovechar la tecnología como motor de crecimiento. La IA generativa, por ejemplo, representó 3 mil millones de dólares en reservas durante el último año fiscal de Accenture, lo que indica su potencial de ingresos futuros. Estas reservas representan no sólo interés sino compromisos con proyectos a gran escala, un testimonio de la capacidad de Accenture para asegurar oportunidades transformadoras.

Para los holdings que aún están arraigados en estructuras heredadas, la conclusión es clara: la transformación requiere más que ambición o cambio de marca. Exige una revisión completa del modo de negocio. El éxito de Accenture con la IA generativa muestra lo que es posible y subraya hasta dónde les queda por llegar a las agencias tradicionales.

Ésta es la diferencia fundamental, según Jared Belsky, director ejecutivo de la agencia independiente Acadia. Las plataformas funcionan porque son escalables, repetibles y uniformes. Todo lo que hacen está cotejado, cuantificado y respaldado por software de autoservicio, continuó. Eso es lo que escala de manera eficiente.

Las agencias, por otro lado, aún no operan esto, no en ningún sentido significativo. Su trabajo es todo menos repetitivo. En todo caso, depende de informes individuales, directores de cuentas y equipos ad hoc, lo que da como resultado mil millones de formas diferentes de responder al mismo informe. La escalabilidad depende de agregar personal, ¿uniformidad? Casi nunca. ¿Y el autoservicio? No existe.

Para lograr todo esto (escalabilidad, repetibilidad, uniformidad y autoservicio), las agencias tendrían que romper con las mismas prácticas sobre las que se basaron. La pregunta es ¿pueden? ¿O están demasiado arraigados en hábitos heredados como para evolucionar hacia algo nuevo? Hasta ahora, la respuesta se inclina hacia lo último.

Belsky describe tres cosas fundamentales que las agencias deben tomar para incluso acercarse a un modelo de plataforma:

Contrate ejecutivos tipo consultores: las agencias no pueden cambiar si sus líderes no piensan de una manera más orientada a los procesos.

Reducir la plantilla: estar más impulsado por los procesos significa depender de sistemas y tecnología en lugar de equipos en expansión, lo que requerirá un cambio de mentalidad en toda la industria.

Redefinir el ADN de la industria: las agencias deben ir más allá de su naturaleza improvisada y centrada en información breve para adoptar soluciones escalables y basadas en tecnología que brinden resultados consistentes.

En pocas palabras: para las agencias, romper el mito de la plataforma no se trata sólo de ambición, sino de redefinir todo lo que hacen.

“Si las agencias quieren ser una plataforma, entonces tienen que volverse inevitables, y la única manera realista de hacerlo ahora es a través de medios basados ​​en principios”, dijo Chris Novak, director de operaciones de la firma consultora de medios Eden Collective.