Este no es un debate nuevo, pero ha ganado fuerza desde la publicación del blog del cofundador de Y-Combinator, Paul Graham, el mes pasado. Resonó entre los ejecutivos que navegaban por el complicado acto de equilibrio de la tecnología publicitaria entre rentabilidad, crecimiento y mantener satisfechos a los inversores inquietos.

En caso de que te lo hayas perdido, el modo fundador anima a los fundadores a confiar en sus instintos y gestionar sus empresas como lo hacían en los primeros días de las startups. Este enfoque exige una profunda implicación en todos los aspectos del negocio, en lugar de sumergirse en libros de gestión que predican: “contrata buena gente y déjales hacer su trabajo”, como dice Graham. Por otro lado, el modo administrador consiste en delegar y estar atento al panorama general.

El argumento de Graham es sencillo, aunque un poco fuera de lugar: advierte a los fundadores de empresas exitosas que tengan cuidado con los consejos dirigidos a directores ejecutivos profesionales, a quienes describe como “algunos de los mentirosos más hábiles del mundo”, personas que podrían “impulsar la empresa al suelo”.

Como era de esperar, para una industria llena de egos, esta parte de la publicación tocó la fibra sensible de muchos. Pero Graham no se detuvo ahí; Afirmó que “hay cosas que los fundadores pueden hacer y los gerentes no pueden, y no hacerlas les parece mal a los fundadores, porque lo es”.

Sin embargo, esa afirmación es precisamente lo que los fundadores de la tecnología publicitaria han rechazado, insistiendo en que este debate sobre los estilos de liderazgo no es blanco y negro: es un espectro de grises, cada tono cuenta una historia diferente. Porque, por supuesto, nada grita “lo tengo todo resuelto” como dirigir una empresa en solitario, como si el peso del mundo pudiera equilibrarse cómodamente sobre unos hombros privilegiados.

“Sí, existe un grado de microgestión que conlleva ser fundador, especialmente cuando la empresa es joven, pero a medida que el negocio se desarrolla hay que aprender a confiar en las personas para hacer los trabajos por los que se les paga”, dijo James MacDonald. , cofundador y director de ingresos de la empresa de tecnología publicitaria Limelight.inc.

Durante sus ocho años dirigiendo la empresa con su socio comercial, se dio cuenta de que sus posibilidades de éxito mejoraban enormemente cuando capacitaba a otros para que se encargaran de lo que él no podía. Ahora, con 40 empleados gestionando “cientos de millones de dólares a través de nuestra plataforma”, señala que nada de esto habría sido posible sin aprender a dejarse llevar y confiar en su equipo.

A lo que él y muchos otros fundadores de tecnología publicitaria quieren llegar es que, si bien las ideas de Graham suenan ciertas (los fundadores prácticos y visionarios pueden construir grandes negocios), eso no significa que uno cause el otro. Al final, se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre visión y confianza, y navegar ese espectro con cuidado.

“Mire a Taboola”, dijo un ejecutivo al margen de DMEXCO. “Él [Adam Singolda] Fue muy práctico al principio, pero una vez que la empresa empezó a crecer, comprendió muy rápidamente que tenía que delegar. Sí, es la cara de la empresa, pero también cuenta con las personas adecuadas a su alrededor para gestionar otros aspectos del negocio”.

Ese tipo de previsión es lo que distingue a los líderes exitosos. Después de todo, hay una razón por la que las grandes corporaciones envían a líderes de alto potencial a escuelas de negocios. Por supuesto, pocas pequeñas empresas pueden afrontar esos costos o la ausencia de un fundador durante largos períodos. Por otra parte, el coste de la ignorancia tampoco es barato.

“Realmente esto se reduce a la mentalidad del fundador porque he trabajado para algunos y el valor y la pasión que aportan a sus negocios es vital”, dijo Madi Bachar, vicepresidente de ventas globales de la empresa de tecnología publicitaria MGID. “A veces, sin embargo, esos fundadores alcanzan un techo de cristal en términos de lo que son capaces de gestionar una vez que la empresa alcanza cierto tamaño. No entienden que tienen que salir del modo inicial”.

La tecnología publicitaria se ha apoderado de muchos fundadores que lucharon con este mismo desafío. Se negaron a salir de esa mentalidad intensa para hacer crecer sus empresas, y finalmente se quemaron, perdieron el enfoque y crearon cuellos de botella en sus organizaciones. Ahora, muchos han huido del caos en busca de pastos más tranquilos, ya sea sumergiéndose en nuevas empresas de bienestar, recurriendo a la consultoría o simplemente abrazando la vida serena de la agricultura por hobby, lejos de la rutina de la tecnología publicitaria.

Pero es fácil ver cómo se quedan estancados.

La industria, más que muchas otras, se encuentra en un patrón de espera, con muchas empresas esperando ser adquiridas. Cuanto más esperan, más difícil les resulta a los fundadores mantener la vista sobre sus objetivos originales, y a menudo los dejan de lado en busca de ingresos inmediatos. Esta fijación en una estrategia de salida es casi incompatible con la visión a largo plazo que se espera de un verdadero líder, dijo Wilfried Schobeiri, CTO de la empresa de tecnología publicitaria Ogury.

La ironía es espesa: si bien se valora la agilidad en la tecnología publicitaria, algunos fundadores se aferran al control como un niño pequeño a una manta de seguridad, sofocando la innovación que buscan al tratar a sus equipos como si estuvieran hechos de vidrio.

“El ‘Modo Fundador’ fomenta una cultura de asunción de riesgos, pero uno de los principales desafíos para que estas ideas innovadoras de tecnología publicitaria se conviertan en historias de éxito es la capacidad de escalar”, dijo Schobeiri. “Ahí es donde la cosa se vuelve complicada, ya que muchos fundadores no son los más eficaces a la hora de hacer crecer un negocio”.

Escuchado en DMEXCO

“La rentabilidad es un gran foco para el sector de la tecnología publicitaria en este momento”.

“Todos mis clientes han reducido la escala de DMEXCO este año; están aquí, para ser claros, pero sin las cabinas y los grandes séquitos. Lo están haciendo más pequeño”.

“Me reuniré con el equipo de Privacy Sandbox más tarde para escuchar lo que tienen que decir”.

“Es la mañana del primer día y ya superé DMEXCO”.

“El modelo de negocio publicitario de Google es el secreto más conocido de la industria”.

“No se puede entrenar una vibra”.

“Existe una sensación cada vez mayor en la tecnología publicitaria de que la privacidad puede ser rentable”.

“Los grupos holding están intentando construir sus propios negocios de datos (de nuevo), pero eso creará cierta tensión con socios como nosotros en el futuro”.

“No creo en la premisa de su artículo de que el mercado es optimista. No es nada de las reuniones que he tenido”.

“DMEXCO se siente más tranquilo este año, incluso si es más internacional que el año pasado”.

“El negocio publicitario de Google no se dividirá. Lo peor que puede pasar es que le pongan una gran multa”.

“La gente debería intentar ser experta en las cosas que legislan”.

“Toda la charla sobre que Google recibió su merecido sólo porque todas las cosas que la gente en la industria dijo que sucederían han quedado expuestas en este caso antimonopolio. ¿Sabes qué es eso realmente? Es una victoria pírrica”.

“A este lugar solían asistir muchos más especialistas en marketing”.

“Los editores deben comprender que, les guste o no, están en el negocio de la tecnología publicitaria”.

“Necesito comer algo que no sea a base de cerdo ni que venga con patatas”.

“Míranos, hablando de colonia en Colonia”.

“Para mí este año, DMEXCO se trata de aprovechar al máximo lo que hay aquí. Sí, no hay tanta gente, pero eso significa que puedo pasar más tiempo con los clientes que están aquí”.

“Ya es demasiado tarde para dividir Google. Debería haber sucedido hace una década. Hazlo ahora y otro gigante, ya sea Amazon o Meta, ocupará su lugar”.

“Después del acto de saxofón en OMClub las cosas se pusieron demasiado, así que nos fuimos”.