El caso de las OGC

El director ejecutivo de Nike ensalzó la “narrativa impactante” y la “distinción de marca”, es decir, poner en marcha anuncios de marca. El jefe de General Mills elogió el refuerzo de la marca, mientras que el director ejecutivo de Levi’s nombró a Beyoncé y elogió la relevancia cultural, lo que se tradujo en un desarrollo de marca turboalimentado.

Para muchos directores ejecutivos, un CMO es el arma no tan secreta de su arsenal, que genera las ganancias que impulsan el crecimiento. Esto no es sólo una palabrería de una publicación comercial: informes de ganancias recientes han demostrado cuán cruciales son estos ejecutivos de marketing. Los directores ejecutivos de PepsiCo, Gap, Unilever, Procter & Gamble, General Mills y Nestlé han dado un guiño al marketing (y, por extensión, a sus CMO) como la fuerza impulsora detrás de sus triunfos financieros este trimestre.

A pesar de la jerga, estos directores ejecutivos ven sus marcas como inversiones de capital cruciales, no simplemente como partidas presupuestarias. Si bien esta narrativa es familiar, también es desafiante dado que los contadores a menudo ven el gasto en marketing como un costo listo para recortes. A diferencia de otros gastos, el dinero destinado a marketing se contabiliza en el año en que se gasta, lo que los hace particularmente vulnerables.

Sin embargo, los CMO de Nike, Levi’s y empresas similares han elevado la publicidad a una función comercial central, salvaguardando sus presupuestos incluso en tiempos difíciles. A lo largo de los años, han dominado el arte de demostrar su valor de maneras que les ganen el respeto de sus altos mandos.

Esto es ciertamente cierto para algunos de los CMO con los que colabora Samrat Sharma, líder de transformación de marketing de PricewaterhouseCoopers en EE. UU. Estos líderes de marketing están cada vez más centrados en descifrar el código para desbloquear el valor de los datos dentro de sus empresas. Tradicionalmente, podrían haber comenzado con creatividad y medios, pero sus prioridades cambiantes señalan un nuevo enfoque para demostrar el impacto del marketing a sus superiores, señaló Sharma.

Por supuesto, no siempre lo logran. Incluso en las salas de juntas que valoran el marketing, los CMO han luchado por demostrar consistentemente su valía. Pero por cada puesto de CMO que se ha eliminado, hay momentos en los que el puesto regresa. General Mills, la empresa detrás de marcas como Old El Paso y Häagen-Dazs, revivió su papel de CMO global a principios de este año. Coca-Cola hizo lo mismo apenas este mes. En el mundo de los CMO, parece que la ausencia realmente hace crecer el cariño.

El caso contra las OCM

A diferencia de un director ejecutivo o un director financiero, el papel de un CMO no siempre es esencial, especialmente a los ojos de algunas empresas de Fortune 500. De hecho, sólo alrededor de dos tercios (63%) de ellos tienen un CMO, según Forrester. En otras palabras, para muchas grandes empresas, los CMO son un lujo del que a menudo pueden prescindir.

E incluso cuando el marketing tiene un lugar en la mesa de la sala de juntas, no siempre es el CMO quien está allí.

La realidad es que las empresas ahora exigen más de sus especialistas en marketing de lo que ofrece el puesto tradicional de CMO. Hoy en día se espera que los especialistas en marketing gestionen empresas de medios minoristas, lideren esfuerzos internos de privacidad e incluso contribuyan a estrategias de fusiones y adquisiciones. En un mundo donde los roles requieren más versatilidad que nunca, el CMO clásico podría quedarse corto.

La reciente medida de Hyundai pone de relieve esta tendencia. Los ejecutivos abandonaron el puesto de CMO en favor de un director creativo y un vicepresidente de desempeño de marketing. La lógica es sencilla: a medida que el marketing se vuelve más complejo, a veces se necesita un conjunto de herramientas, no sólo una navaja suiza.

Para estas empresas, el CMO como especialista general está oficialmente pasado de moda.

Aún así, no se trata de descartar el papel por completo; refleja la realidad del marketing moderno: un enfoque colaborativo y multifuncional donde el éxito depende más de la experiencia especializada y la coordinación estratégica que de un líder único y destacado.

Debido a esto, la era de los CMO estrella (líderes como Marc Pritchard en P&G, Keith Weed en Unilever y Linda Boff en GE, quienes obtuvieron reconocimiento por su conocimiento de los medios y su liderazgo intelectual durante el auge del marketing en línea) se está convirtiendo cada vez más en una cosa del pasado.

Hoy en día, como el marketing requiere habilidades más especializadas y una perspectiva estratégica más amplia, las empresas están complementando o incluso reemplazando el rol de CMO con puestos como director de atención al cliente, director de crecimiento, director de estrategia y director digital. Algunos incluso están incorporando CMO regionales y fraccionales, diseñados para abordar necesidades específicas de crecimiento y marketing que un CMO único ya no puede satisfacer.

Y como ocurre con cualquier cambio importante, inevitablemente habrá cierta agitación y ajustes a lo largo del camino.

“Los CMO ya no son imprescindibles”, afirmó Ian Bruce, vicepresidente y analista principal de Forrester. “En este mundo, la escala y el alcance del rol de un especialista en marketing senior pueden ser muy diferentes, que es lo que los directores ejecutivos están descubriendo. No están diciendo que “el marketing está muerto y por eso no necesitamos un CMO”. Más bien, están tratando de comprender cuál es el papel, la función y la responsabilidad racionales del marketing en general y cómo podemos gestionarlo de forma eficaz”.

En última instancia, el caso contra las OGC es en realidad un caso a favor de la separación de funciones. Cuando las empresas eliminan o transforman el puesto de CMO, no lo descartan sino que lo redefinen para un mundo que exige una experiencia de marketing más ágil y matizada.