El Inauguración Generalmente se encuentran en segmentos de mercado donde compiten con empresas establecidas que tienen poderosas ventajas como la excelencia operativa y el reconocimiento de marca. En estas condiciones, ¿qué puede hacer una startup para enfrentarse a estos gigantes? Existe un precedente bíblico muy conocido que puede darle algunas ideas.

Puede que todos conozcamos la historia, pero tomemos un tiempo para recordar este pasaje. Hace muchos años, los israelitas lucharon contra los filisteos, pero tenían una gran desventaja: un gigantesco y fuerte luchador llamado Goliat (según el Libro de Samuel, Goliat medía 2,90 metros de altura). Los filisteos estaban tan seguros del poder de Goliat que desafiaron a los israelitas a elegir un soldado para un encuentro uno a uno. El vencedor del combate sería declarado vencedor de la guerra.

El elegido fue un joven llamado David. David, preocupado por la pobreza de su familia, pensó que si ganaba, podría llevarles comida y cambiar el destino de su vida. En preparación para el gran día, le ofrecieron elegir entre varias armas, pero él eligió una sencilla: una honda y cinco piedras.

Finalmente llegó el día de la gran batalla. En su primer movimiento, David logró arrojar una piedra directamente a la frente de Goliat, haciéndolo caer al suelo. Entonces David aprovechó la oportunidad para tomar la espada de Goliat y cortarle la cabeza. Habiendo ganado la batalla, los israelitas ganaron la guerra.

Pero ¿por qué volver a este relato bíblico para hablar de startups? Creemos que esta analogía puede ayudar a muchos jóvenes emprendedores a comprender que los recursos, la fuerza y ​​el poder no son las únicas armas disponibles para lanzar con éxito una nueva empresa.

No se trata de cortar cabezas. Se trata de comprender la estrategia subyacente de los competidores.

Gracias a nuestro trabajo como docentes e investigadores hemos podido explorar el modelo de Treacy y Wiersema, que puede ayudarnos a entender cómo seguir el camino de David para ganar la guerra a un competidor poderoso, a la hora de lanzar un nuevo producto o servicio. La perspectiva de Treacy y Wiersema es simple. Para deleitar a nuestros clientes y “ganar la guerra”, podemos elegir entre tres enfoques estratégicos: excelencia operativa, liderazgo de producto o intimidad con el cliente.

Empecemos hablando de excelencia operativa, y para ello no hay mejor ejemplo que Amazon. Este es el pilar de su éxito y la piedra angular de su estrategia. Lo que importa para Amazon es poder ofrecer el producto adecuado, en el lugar adecuado y al precio adecuado. Pero, como startup, esa eficiencia es casi inalcanzable, principalmente porque en la mayoría de los casos la infraestructura es mínima. Entonces, volviendo a nuestra analogía, es como si quisiéramos que David dominara un arte marcial en un día, con el conocimiento y la precisión necesarios para derrotar a su oponente.

En segundo lugar, tenemos el liderazgo en productos. Recientemente visitamos la tienda Apple cerca de la Ópera de París. Es increíble entrar en él y ver la gran cantidad de gente comprando nuevos productos. Tenemos la impresión de que fueron regalados. Las colas son enormes y los clientes se van con grandes sonrisas y un contagioso sentimiento de satisfacción. ¿Regalas teléfonos? No, regalan algo que vale más que eso: liderazgo de producto. Cada cliente que sale de la tienda siente que ha pagado por algo que vale mucho más que el coste de producción de un iPhone (que ronda los 400 dólares). La gente siente que ha comprado exclusividad, interfaces simples, interconectividad entre productos, nueva tecnología para tomar fotografías, excelente resolución de pantalla y una marca. Todo este valor varía según nuestras percepciones, pero al final, este liderazgo de producto garantiza que estamos adquiriendo un objeto de vanguardia y una pequeña muestra del cielo. Este sentimiento será difícil de reproducir para una startup. Entonces, volviendo a nuestra analogía, es como si quisiéramos que David inventara una espada mágica para derrotar a su adversario.

Entonces, queridos líderes de startups que quieren actuar como David, hay, como habrán adivinado, un último escenario que hemos podido explorar a través de nuestra investigación. Este tercer enfoque estratégico es un arma eficaz para tener oportunidades en este campo de batalla competitivo. Esta fuente de poder se llama intimidad con el cliente. El concepto no es necesariamente nuevo, ya que es algo que solía llamarse KYC a finales de los 90. conozca a su cliente). Pero hoy no se trata sólo de saber, sino de desarrollar una intimidad que te permita percibir el pequeño ajuste, defecto, carencia, problema o cambio que cambiaría lo que tu cliente vive en el día a día. ¿Qué sabía David sobre Goliat? Antes de la batalla, David pasó 40 días observando y tratando de comprender todo lo que Goliat podía y no podía hacer. No se trataba de fuerza, no se trataba de habilidad, no se trataba de recursos. Todo lo que necesitaba era identificar su punto débil, uno que nadie había notado antes, pero que sería imposible de defender. Miró a su oponente, se dio cuenta de su fragilidad y apuntó directamente hacia él. Para una startup, desarrollar un conocimiento profundo del entorno (experiencia del cliente, necesidades del negocio, fortalezas y debilidades de la competencia,…) es clave para “ganar la guerra”.

Nuestros estudios demuestran que las grandes empresas invierten cada vez más en este concepto de experiencia de cliente para desarrollar esta intimidad. Nombran CXO (Chief Experience Officer) con grandes equipos con la esperanza de poder escuchar a los clientes y mejorar la experiencia. Pero a pesar de sus esfuerzos, su tamaño no les permite precisamente desarrollar esta cercanía o intimidad.

Hoy en día, un gran número de startups han tenido esta orientación estratégica desde sus inicios, ya que fueron lanzadas precisamente para resolver un “problema” experimentado por los clientes. Además, gracias a la apertura obtenida durante las diferentes fases de “creación de prototipos” y “pivote”, están naturalmente abiertos a recibir comentarios periódicos de los clientes. Esto facilita la búsqueda de momentos específicos en la experiencia de un producto/servicio, que serán inolvidables para los clientes, lo que tendrá un gran impacto en la recomendación de la marca y por supuesto, en los resultados financieros.

Para uno puesta en marcha, la intimidad con el cliente no es una opción. Es claramente una estrategia que puede ayudar a lograr el éxito. La cultura de la experiencia del cliente debe estar presente desde el primer día, y las prácticas y herramientas específicas para comprender y diseñar la experiencia del cliente deben ser una prioridad para los líderes de estas empresas. Pero, como mencionan Treacy y Wiersema, es esencial, incluso si hay que elegir uno de los tres enfoques estratégicos, ser lo suficientemente bueno en los otros dos. Esto significa que las startups deben ser lo suficientemente buenas en excelencia operativa y liderazgo de productos, sin olvidar nunca, a medida que crecen, que la intimidad con el cliente debe ser una prioridad para todos los que trabajan allí.