Los periodistas describieron la tecnología como “un intercambio similar al Nasdaq” para la compra y venta de anuncios digitales”, teniendo en cuenta aspectos de eBay y “el sistema de reservas aéreas que utilizan los agentes de viajes”.

Como se señaló en una entrega anterior de esta serie, el intercambio de anuncios de DoubleClick no fue el primero en comercializarse: a Brian O’Kelley, entonces CTO de Right Media, se le atribuye la introducción de dicho servicio en el mercado en 2005.

Sin embargo, los acontecimientos de las próximas semanas (ver más abajo) hicieron que abril de 2007 fuera inolvidable, ya que dos de los nombres más importantes de Internet gastarían en conjunto cerca de 4 mil millones de dólares en el sector.

“Se filtraron muchas cosas”, relata Ari Paparo de Marketecture, entonces empleado de DoubleClick, señalando cómo Microsoft también participó en la compra de AdECN en julio de ese año.

Y añade: “Right Media consiguió una gran inversión [in 2006]y estaba claro que tenían la vista puesta en ellos, entonces ese artículo del New York Times recibió mucha atención en general”.

Después del lanzamiento del servidor de anuncios en la década de 1990, muchos consideraron que el intercambio de anuncios era la pieza tecnológica más importante en este subsector de la economía.

Las redes publicitarias (normalmente fuentes de inventario agregado de editores de cola larga) fueron los clientes iniciales escalados de los intercambios publicitarios. Sin embargo, esto cambiaría a medida que se afianzara la era programática y varias estandarizaciones tecnológicas ayudaron a impulsar la era programática.

Según Ciarán O’Kane de First Party Capital, “Fue entonces cuando la programática realmente comenzó a despegar, ya que tenías la [supply-side platforms such as] AdMeld [later bought by Google] y [demand-side platforms] como MediaMath dando vueltas “.

Mientras tanto, las agencias de medios también prestaron atención a la ola de nuevas tecnologías, y las partes señalaron la compra de Razorfish por parte de Publicis Groupe en 2009 a Microsoft por 530 millones de dólares como otra transacción importante.

Joanna O’Connell, actualmente consultora en R3 y luego en Razorfish, afirma que esta transacción condujo a la primera mesa de operaciones de agencia. “Ellos [ad networks] Eran cajas negras y el cliente, comprensiblemente, preguntaría: ‘Bueno, ¿por qué funciona? ¿O por qué no funciona? Y ahora tenía cero respuestas porque no tenía conocimiento de lo que estaba sucediendo con sus dólares porque no lo controlaba”.

Con el tiempo, los esfuerzos programáticos de Publicis se conocerían como Vivaki. Durante esta era, otros holdings tomaron medidas similares: WPP creó Xaxis, Omnicom formó Accuen y Dentsu Aegis respondió a la revolución de la tecnología publicitaria con Amnet. Al mismo tiempo, IPG lanzó Cadreon y Havas Media Group fundó Affiperf.

O’Connell explicó además cómo los holdings querían poder explicar cómo se desglosaban los presupuestos publicitarios de los clientes, lo que era un gran motivador para esta tendencia. “Por eso, poder iniciar sesión en un DSP y tomar decisiones por mí misma fue enormemente atractivo”, añade.

El desarrollo de tales entidades significó que los holdings pudieran tratar más directamente con la larga cola de propietarios de medios y no tener que perder el margen que (de otro modo) se habría depositado en los bolsillos de terceros.

Tom Triscari, economista de Lemonade Projects, explica cómo el clima socioeconómico contribuyó a alimentar esta tendencia. “Había una clara tendencia a que los departamentos de adquisiciones de marketing se fortalecieran cada vez más dentro de la organización de publicidad”, afirma. “Entonces, los lanzamientos en ese momento se convirtieron en una carrera para conseguir lo mejor. [or lowest] tarifa… redujo las tarifas al rango del tres al cinco por ciento”.

Como resultado, unidades como Vivaki y Xaxias, etc., grupos de agencias podrían demostrar a los clientes cómo pueden encontrar las audiencias deseadas, pero no necesariamente en los costosos entornos de los editores premium.

“Eso empujó a las agencias de medios a encontrar una manera de mantener lo que necesitaban de la gestión de medios para mantenerse como una preocupación constante”, continúa Triscari.

A través de las mesas de operaciones de las agencias y la nueva ola de tecnología publicitaria, las agencias podrían rejuvenecer sus márgenes de ganancias desde cifras únicas hasta hasta el 20%, según Triscari. “Lo que estaban haciendo era promover este nuevo canal y seguir siendo financieramente viable para sus accionistas”, añade.

Zach Rodgers, un periodista que ha cubierto extensamente este espacio, explica con más detalle cómo operaban dichas entidades. “Las mesas de negociación eran en realidad redes publicitarias que se ubicaban dentro de la agencia”, dice. “Entonces, al igual que una red publicitaria usaría un DSP para comprar impresiones de anuncios en un intercambio, Xaxis, Vivaki o Accuen los usarían para adquirir medios para sus clientes”.

A principios y mediados de la década de 2010, esta tendencia apaciguó a los accionistas de las agencias de medios y a los departamentos de adquisiciones de los anunciantes. Sin embargo, después de un tiempo, los especialistas en marketing empezaron a sentir la presión de este último.

Rodgers añade: “Lo que cobraban a los clientes y cómo se comparaba con lo que pagaban por las impresiones siempre fue una caja negra, y había una presión creciente por parte de los anunciantes para revelar eso”.

La presión para revelar tales márgenes pasó a primer plano a medida que los anunciantes se volvieron cada vez más estrictos con sus presupuestos de medios. Durante la misma época, varias empresas de tecnología publicitaria financiadas por capital de riesgo hicieron ofertas públicas iniciales, y fueron las presentaciones S1 adjuntas de dichas empresas, como RocketFuel, las que hicieron que estos márgenes de beneficio fueran más evidentes.

Si bien no está directamente relacionado con la tecnología publicitaria, muchos señalan una Iniciativa de Transparencia de Medios de ANA de 2016 como indicativa de esta tendencia.

Rodgers señala que esto coincide con el hecho de que muchos de los grupos holding de la industria comenzaron a reposicionar sus mesas de operaciones. Al principio, muchas eran entidades de compra centralizadas, que evolucionaron hasta convertirse en equipos dispersos por toda la organización.

“Se estaban produciendo muchos cambios de marca”, recuerda Rodgers. “Muchos de ellos simplemente crearon nuevas unidades porque necesitaban que sus clientes vieran esto como una forma totalmente nueva de hacer negocios… pero al mismo tiempo, todavía querían el dinero asociado con las mesas de operaciones de las agencias”.