Las consecuencias han sido catastróficas, dejando a Bud Light magullado, maltratado y registrando un número cada vez mayor de víctimas. los vendedores ridiculizados, una reputación empañada y una fuerte caída en las ventas crean una imagen sombría de las consecuencias. AB InBev ahora enfrenta las consecuencias de sus desafortunadas decisiones.

Estos eventos desafortunados ensombrecieron lo que se suponía que sería un momento triunfal para el marketing de AB InBev. Como el primer comercializador creativo del año en Cannes durante dos años consecutivos, se suponía que la próxima aparición en el festival mostraría su destreza en marketing. En cambio, la empresa se encuentra en un centro de atención incómodo, frente a la marcada disparidad entre su imagen prevista y la dura realidad a la que ahora se enfrenta.

Sin embargo, no tenía que desmoronarse de esta manera. No es que Bud Light pudiera haber eludido el boicot; después de todo, el marketing, como todo lo demás en estos días, está sumido en la política. Sin embargo, la situación podría haberse manejado con mayor delicadeza, con un toque de maniobra estratégica para mitigar el daño. Y AB InBev contó con todos los procesos necesarios para lograr precisamente eso.

Dirigido por el vicepresidente global Ryan Verschoor, la cultura y las capacidades de marketing de AB InBev El equipo tenía la clave para navegar por este terreno traicionero. ¿Su arma secreta? Haciendo exactamente lo que implica el título de su trabajo. Desde 2018, se han embarcado en la ambiciosa misión de cultivar un cambio cultural interno, convenientemente programado dos años después de la fusión con SAB Miller.

“Hubo un reconocimiento en ese momento de que el libro de jugadas que nos había funcionado muy bien durante las últimas décadas para convertirnos en líderes indiscutibles de la categoría ya no iba a funcionar”, dijo Verschoor a Digiday en una entrevista antes de la reacción violenta contra Bud Light. . “No íbamos a crecer a través de fusiones y adquisiciones. Esas eficiencias solo nos iban a llevar hasta cierto punto. Así que realmente tuvimos que convertirnos en verdaderos constructores de marca”.

Si bien no es de naturaleza innovadora, esta ambición sentó las bases para una transformación radical emprendida por el equipo de cultura y capacidades de marketing durante los últimos seis años. Su enfoque se asemejaba a una profunda reforma de raíz y rama, sin dejar piedra sin remover en su búsqueda por reinventarse y dar forma a una nueva era de construcción de marca en el negocio.

Esta transformación abarcó una serie de grandes cambios. Crearon una agencia interna, prometiendo resultados más rápidos, mejores y más baratos. Se estableció una academia de marketing, reconociendo la importancia del conocimiento y el empoderamiento. AB InBev incluso formó un consejo creativo, buscando experiencia externa para elevar sus esfuerzos creativos (porque las nuevas perspectivas importan). Y no olvidemos la confianza del cerebro, siguiendo el ejemplo de Pixar para evocar mágicamente nuevas ideas.

“El consejo creativo es fundamental para nuestro enfoque porque invitamos a algunas de las mejores mentes creativas de todo el mundo a puntuar nuestro trabajo en un espectro”, dijo Verschoor. “Ese puntaje es la calificación formal que usamos para medir nuestro progreso. Cada año tengo objetivos sobre cuánto estamos mejorando con el tiempo, qué países están mejorando y qué marcas están mejorando”.

Con un recuento impresionante de 146 Cannes Lions desde 2016, la transformación sin duda está en pleno apogeo. Sin embargo, el reciente fiasco de Bud Light sirve como un claro recordatorio de que el viaje está lejos de completarse. Si la transformación hubiera llegado a su cénit, AB InBev habría mostrado una postura clara sobre el tema de los derechos trans. En cambio, la empresa tardó casi dos semanas en hacer una declaración, e incluso cuando el CEO finalmente habló, el mensaje carecía de la especificidad necesaria para demostrar los valores de la marca.

Ninguna empresa está exenta de enfrentar una reacción violenta, pero es la reacción a dicha reacción la que determina la trayectoria a seguir.

“Está bien establecido que la creación de marca innovadora y efectiva a menudo requiere un grado de riesgo creativo, pero los líderes de marca también deben tener una visión objetiva y precisa del nivel de riesgo corporativo en juego y planificar en consecuencia”, dijo Neil Barrie, cofundador. y CEO de TwentyFirstCenturyBrand.

La decisión de Nike en 2018 de apoyar a Colin Kaepernick ejemplifica este delicado equilibrio. A pesar de una disminución anticipada de las ventas, Nike se recuperó rápidamente, consolidando su reputación como defensora de los valores progresistas antirracistas, dijo Barrie. Su alineación estratégica con los atletas de minorías y su fuerte liderazgo mitigó efectivamente el riesgo corporativo.

Verschoor lo sabe. Gran parte del trabajo que él y su equipo han logrado a lo largo de los años se basa en intentar que las marcas de AB InBev representen algo más allá de la publicidad y el marketing. Un ejemplo de esto es la decisión de AB InBev de ayudar a los agricultores a convertir las tierras agrícolas en producción orgánica a través de su marca de cerveza orgánica Michelob.

El desafío en cuestión era la transición de tres años para que los agricultores cambiaran de tierras no orgánicas a orgánicas, lo que implicó una disminución en el rendimiento. Sin embargo, hubo una fuerte demanda de los consumidores de productos orgánicos. Para abordar esto, surgió una solución creativa: identificar a los agricultores interesados, garantizarles compradores para sus cultivos orgánicos y fomentar el intercambio de conocimientos a través de un enfoque colectivo. Esta solución agrícola enfocada tenía como objetivo resolver los desafíos de los consumidores, los agricultores y las empresas sin necesidad de anuncios.

“Hablamos mucho sobre creatividad, no solo sobre anuncios. ni siquiera se trata solo de marketing, a veces puede tratarse de la cadena de suministro”, dijo Verschoor. “En última instancia, se trata de qué tan bien puede comprender a los consumidores. Si no eres relevante para ellos a través de lo que estás haciendo como negocio, entonces la creatividad se convierte en una máquina de ruido”.

Navegar por estas decisiones no es tarea fácil, y la complejidad continúa creciendo. La división política, particularmente en lo que respecta a temas como los derechos de las personas trans, se intensificará, especialmente en el próximo año electoral. Como resultado, se vuelve crucial para las empresas establecer una alineación interna en su postura con respecto a los temas sociales. Esta alineación se extiende más allá de las grandes iniciativas orientadas al consumidor, disipando la noción de que solo es factible para presupuestos más grandes.

“Esto no puede ser simplemente una jugada de marketing”, dijo Audrey Chee-Read, analista principal de Forrester. “Si es un valor de marca en el que la organización realmente cree, debe pensarlo dentro de la experiencia del consumidor, la innovación y la experiencia de los empleados”.

Cambios como estos no suceden de la noche a la mañana; tardan en desplegarse. La relación de AB InBev con sus socios de marketing sirve como ejemplo. La cervecera ha identificado 14 socios de marketing, que representan alrededor del 10% de su lista total, para establecer conexiones más fuertes y sostenibles. Si bien este número puede no tener un impacto transformador inmediato en la cultura de la empresa, es un paso en la dirección correcta. Recuerde, esta es la misma empresa conocida por tardar meses en pagar a las agencias.

“Estamos trabajando con estos socios en una estrategia comercial profunda y tratando de involucrarlos más en los grandes problemas que estamos tratando de abordar no solo a nivel de marca sino también a nivel de plataforma”, dijo Verschoor. llega a nuestros socios, debemos asegurarnos de tener una relación basada en la confianza”.

AB InBev está en un viaje para alinear sus valores y acciones, redefiniendo su marca en el camino. Han progresado, pero aún queda trabajo por hacer mientras se esfuerzan por crecer y lograr un propósito mayor más allá de las ganancias.