Forbes comenzó su proceso de reestructuración interna a fines de 2022, cuando varios equipos de ingresos se trasladaron bajo el liderazgo de la directora de productos Nina Gould.

Ahora que supervisa todo, desde el desarrollo y el diseño de productos hasta el comercio electrónico y las operaciones de ventas de publicidad directa y programática, Gould dijo durante la Cumbre de publicación de Digiday el martes 28 de marzo que el término “Equipo de producto” es un poco inapropiado. Esto se debe a que, detrás de todas esas divisiones diferentes, se encuentra la información de datos, cuyo equipo también informa a Gould y tiene la tarea de usar datos propios para brindar a cada equipo una mejor idea sobre cómo pueden lograr sus objetivos comerciales individuales.

“Parte del ímpetu detrás de la reorganización [and the] la evolución continua de mi equipo realmente se trataba de romper los silos. Y eso no es solo la proximidad física de las personas; realmente les está ayudando a tener una visión más holística del negocio. Lo que presenta son oportunidades”, dijo Gould.

Antes de su reorganización, las marcas con las que Forbes trabajaría tanto en publicidad como en comercio a menudo tenían diferentes equipos que controlaban diferentes partes de sus presupuestos de marketing, por lo que si bien el equipo de marketing afiliado del cliente podría no tener el presupuesto para gastar en integraciones comerciales, sus contrapartes podría tener un presupuesto programático disponible.

“Si [our commerce team] no solo saber con quien hablar [our] equipo programático, pero en realidad he colaborado con ellos, intercambiado ideas con ellos, mirado sus libros de clientes y comparado [notes]… muchas oportunidades [come] simplemente hablando entre ellos y escuchando en qué están trabajando otros equipos”, dijo Gould.

Todavía es pronto para la reorganización, por lo que Gould dijo que no se ha vendido mucho en ese escenario, pero los equipos están hablando y eso es lo más importante.

Llenar el embudo de suscripción

The Daily Beast comenzó una reorganización similar hace unos años con el objetivo de romper los silos entre los equipos de ingresos, pero en lugar de hacer que el valor de por vida sea el enfoque central de todos los equipos, dijo Katie Pillich, vicepresidenta sénior de operaciones de ingresos, durante su sesión de DPS el miércoles, marzo 29 que comprender el valor de un cliente en un día determinado aumenta la capacidad de su equipo para monetizarlo más a fondo en todas las fuentes de ingresos.

La estructura final de la reorganización se centró en formas de crear cohortes de “lectores conocidos”, que son “consumidores que tienen identificadores únicos para ellos”, dijo Pillich, y permite que el equipo de Beast encuentre el mejor método de monetización basado en cómo esos usuarios interactuar con el contenido.

Porque si bien un suscriptor pago es 18 veces más valioso que el usuario desconocido más leal del sitio y se considera el “Santo Grial de nuestro embudo de productos”, sabemos que el 100 % de nuestros consumidores no se suscribirán a un producto pago. ” ella continuó.

Por lo tanto, monetizar “el gran medio” ha sido la prioridad constante de Pillich, lo que significa que su equipo no persigue a toda costa a un suscriptor pago.

Hay “otros productos hacia los que queremos convertirlos, ya sea un boletín informativo específico para una determinada vertical o la descarga de una aplicación. Y al crear este marco en torno a nuestros nuevos grupos de usuarios, en realidad podemos poner el valor de lo que vale este consumidor hoy en comparación con su valor de por vida si tuviéramos que [eventually] moverlos por el embudo”, dijo Pillich.

Esta estrategia, que se ejecuta principalmente a través de muros de registro en lugar de usar muros de pago duros, ha estado en vigor durante aproximadamente un año, pero está lejos de ser un sistema de configuración y olvido.

Desafíos operativos

La métrica de unión que ayudó a los equipos de ingresos de Daily Beast a unirse a la nueva estructura operativa de la compañía fue el ingreso promedio por usuario (ARPU), que se calcula para cada flujo de ingresos y luego, al menos una vez por trimestre, las partes interesadas de cada equipo se reúnen para discutir qué es estado contribuyendo a su crecimiento de ARPU, o lo que los ha estado frenando.

En esas discusiones, Pillich dijo que el inventario en todo el sitio se evalúa para determinar qué tan bien funciona desde el punto de vista de las impresiones para la publicidad o el punto de vista de la conversión para las suscripciones, y si falta uno sobre otro, se puede intercambiar con el otro equipo.

“Cada centavo cuenta con el sitio y poder optimizar [means] tener un desempeño más sólido en todos los ámbitos”, dijo Pillich.

La reorganización interna de Forbes tuvo lugar en lo que Gould consideró un momento “inoportuno”. Fue un “momento crítico” en el cuarto trimestre, pero también fue un período en el que otras empresas de medios estaban realizando esfuerzos para reducir costos, como despidos, y los empleados afectados podrían sentir miedo e incertidumbre con sus reasignaciones.

“Mi mayor trabajo era asegurarme de que las personas nuevas que llegaban a mi equipo supieran que tenían un hogar y por qué estaban aquí y por qué era importante. Pero también para alejar su perspectiva de [feeling] como si me fueran a quitar cosas para [realizing they] tener muchas más oportunidades dentro de la organización del producto [which] se sienta en el quid”, dijo Gould.

La otra forma en que Gould trabajó para cambiar la mentalidad de su equipo fue encontrando una línea directa que pudiera “unificar todas estas áreas aparentemente dispares”. Y esa línea directa terminó alejándose de tratar de exprimir el mayor valor por página vista, y centrándose en el valor de por vida de cada lector, conocido o desconocido.

“Si tú lo piensas, [being focused on monetizing one-off pageviews] naturalmente, prepara a los equipos para que se sientan territoriales y compitan entre sí”, dijo Gould.

Por ejemplo, la mentalidad se convierte en tener solo una oportunidad para llenar una página con una oferta de suscripción o un anuncio, pero simplemente no hay suficiente espacio para que cada equipo tenga presencia, pidiendo a los lectores su atención o dinero.

Esa vista de la primera página debe verse como “la primera palabra en una larga conversación” entre el editor y el cliente, explicó Gould, y con suerte, al final de la conversación, se sentirán lo suficientemente conectados con Forbes como para gastar su dinero en algo. capacidad.

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