Traction comenzó en 2001 en el dormitorio de invitados de Kleinberg en su apartamento de San Francisco como una agencia integrada, algo raro en ese momento para los independientes (la mayoría eran agencias creativas, de medios o digitales). La tienda creció de manera constante hasta 2016 más o menos, cuando se empezó a sentir la internación entre los clientes. Kleinberg admite que leyó mal las hojas de té en ese momento, prediciendo que la internación sería una moda que se desvanecería rápidamente.

En los años siguientes se hizo evidente que Traction tenía un exceso de personal, ya que una mayor parte de su personal de tiempo completo caía por debajo del umbral del 80 % de facturación rentable. Entonces, entre 2018 y 2019, la agencia comenzó su transformación en un acelerador de marketing de consultoría. El personal de FTE se redujo a 100 junto con 250 consultores, incluidos especialistas en marketing como el ex ejecutivo de Unilever Babs Rangaiah, la ex comercializadora de Lululemon Lauren Evans y el ex comercializador de Nordstrom Brian Hovis.

La siguiente entrevista con Kleinberg ha sido editada por razones de espacio y claridad.

¿Cuándo y cómo se dio cuenta de que Traction necesitaba cambiar?

Dijimos, ¿qué pasa si damos un paso atrás y repensamos cuáles eran las necesidades del cliente y reimaginamos cómo resolvemos los problemas para ellos? Teníamos una relación con el cliente que había existido durante 18 años que estaba prosperando, y realmente estábamos trabajando más en asociación con sus equipos internos. Decidimos, ¿por qué no hacemos más de eso? Así que tomamos algunas decisiones difíciles en ese momento. Tuvimos que dejar ir a algunas personas, algunas personas increíbles.

Nos deshicimos de nuestro espacio de oficina, esto fue antes de Covid, en 2019. Y nos reformulamos como este acelerador de marketing para equipos internos. Y lo hicimos confiando en gran medida en lo que llamamos fuerza de trabajo líquida.

¿Qué significa eso?

Hemos creado un colectivo de talentos, donde reunimos equipos que son los mejores expertos en la materia para las necesidades de los clientes. Eso podría ser estrategia, podría ser consultoría de operaciones, podría ser creativo, podría ser medios, podría ser más tecnología o podría ser producción. Somos ampliamente capaces.

Y podemos hacerlo porque hemos extraído todo el exceso, la ineficiencia y el ego del modelo de agencia, y lo reinvertimos en más talento senior que trabaja directamente en los negocios de los clientes. Entonces, al hacer eso, y hacerlo desde un colectivo, no somos una agencia de personal. Y ahora estamos interactuando con las marcas más como una consultoría. Nos relacionamos con las marcas en sus propios términos, ¿verdad?

Al igual que cualquier agencia externa no puede ser excelente en todas las cosas, todas las agencias internas tienen cosas en las que son excelentes y cosas en las que no lo son.

¿Cuáles son las oportunidades y los desafíos de establecerse como una tienda que atiende a la vivienda?

A menudo vemos que las empresas medianas tienen un equipo central que está realmente más orientado a la producción, pero es posible que no tengan la mejor creatividad de su clase para hacer una gran idea o una estrategia de marca. Lo mismo en el lado de los medios: puede haber brechas desde una perspectiva de compra. También están interesados ​​en las necesidades, como el desarrollo del sitio, la implementación y la evaluación de martech. Así que llenamos esos vacíos.

Un cliente que ganamos recientemente tiene un gran equipo interno. Pero han traído una tienda creativa de marca fuera de nosotros. Y nos contrataron para hacer toda su estrategia digital, evaluar su tecnología de mercado, diseñar el viaje del cliente e implementar la tecnología en todos sus diferentes canales, desde medios pagos hasta correos electrónicos y mensajería.

La parte más difícil de esto ha sido la experiencia de incorporación, ese ha sido el mayor desafío. Asegurarnos de que nuestra gente sepa cómo organizamos Google Drive o cómo usamos un archivo de firma: todas las pequeñas cosas. Y realmente entender la cultura y el modelo.

¿Cómo ha configurado el lado de compensación de las cosas?

La mayor parte del trabajo que hacemos es en un sprint. A veces ese sprint se anualiza, dependiendo de las necesidades de un cliente. Pero evitamos los retenedores. Uno de los desafíos que enfrentan las agencias es que todas buscan retenedores, porque están tratando de planificar. Pero a veces surge una pregunta como, ‘Bueno, ¿qué hiciste por ese dinero?’ Y es posible que la agencia no haya hecho nada malo, tal vez el cliente no actuó bien y no le dio su opinión. Pero mientras tanto, estabas en retención y tenías recursos sentados con el pulgar en el trasero durante tres semanas.

Nos aseguramos de tener un ámbito de trabajo claro. Y podemos pagarles a nuestros consultores una buena cantidad y, sin embargo, no ser exorbitantes para el cliente. Porque se han extraído muchos gastos generales del modelo. Si observa las matemáticas típicas de las agencias, las agencias básicamente observan su factor de carga, que es un cálculo de la cantidad de gastos generales que agrega a un salario antes de marcar para obtener ganancias. Ese factor de carga ronda entre el 80 y el 100%. Lo hemos reducido completamente a un 25 %.

¿En qué ha resultado todo este cambio para Traction?

Ganamos LinkedIn Marketing Solutions, hemos estado trabajando con GE Healthcare y HelloFresh. Así como muchas empresas medianas. Por ejemplo, hay una empresa de seguridad de contenido de video llamada Verimatrix que nos trajo para hacer una campaña de marca y un trabajo de posicionamiento. Después de hacer ese trabajo, el CMO se me acercó y me dijo: ‘Oye, ¿ustedes hacen diseño de interfaz de usuario? Tenemos un producto SaaS que nos estamos preparando para lanzar y no está listo para el horario estelar”. Y hacemos eso, estamos haciendo diseño de software. El diseño de aplicaciones para UX es como una competencia central. Así que pudimos mejorar el equipo con un nuevo experto en la materia que ayudó a rediseñar su plataforma.

Y en el transcurso de tres años, desde 2019 hasta 2022, duplicamos nuestros ingresos [Kleinberg declined to say the actual amount]que no es algo fácil de hacer después de todos estos años en el negocio.

¿Esta estructura que traen al mercado es más fácil o más difícil para ganar un cliente, en términos generales?

Cuando entramos y decimos que somos un acelerador de marketing para equipos internos, no somos una agencia; a veces hay un poco de explicación y educación que debemos hacer, seguro. Pero luego los clientes conocen al equipo, ven el pensamiento y entienden el hecho de que están obteniendo talento de alto nivel de consultoría, sin precios de agencia.

Colorea por números

A pesar de un futuro incierto en los EE. UU. y la desaceleración de los anuncios digitales, Tik Tok sigue siendo la plataforma de más rápido crecimiento en publicidad. La semana pasada, TikTok soportó un asado de cinco horas frente al Congreso, con la aplicación luchando contra una posible prohibición. Pero una nueva serie de informes de plataforma de WARC Media estimó que la aplicación de redes sociales alcanzará los 15.200 millones de dólares en ingresos publicitarios globales en 2023, un 51,7 % más que en 2022. —Antonieta Siu

Más hallazgos:

• Se espera que todas las categorías de productos aumenten las inversiones publicitarias de TikTok, siendo las principales tecnología y electrónica (gastando $ 2 mil millones)artículos de tocador y cosméticos ($ 1.8 mil millones) y minorista ($ 1.7 mil millones).
• Otras categorías incluyen: ropa y accesorios ($1,700 millones) y telecomunicaciones y servicios públicos ($1,500 millones).
• Juntas, se espera que las cinco categorías anteriores totalicen un gasto anual en TikTok que supere $ 8.5 mil millones en 2023con otras categorías experimentando un crecimiento modesto.
• Los bienes de consumo empaquetados de EE. UU. representan una de las categorías de más rápido crecimiento, aumentando la inversión publicitaria en TikTok en un 84 % en el cuarto trimestre de 2022 en comparación con el cuarto trimestre de 2021.

Despegue y aterrizaje

• Holding WPP la semana pasada adquirida Cabra, una agencia de marketing de influencers basada en datos fundada en 2015 que maneja clientes como Beiersdorf, Meta y Dell. La cabra se doblará en Grupo M Nexus pero mantiene el nombre de Cabra.
• Lanzamiento del holding Havas Reproducir, una nueva red que opera en la intersección de deportes, juegos, entretenimiento y tecnología, e incorpora las marcas Havas Sports y Havas Sports & Entertainment. Nuevo cliente Havas Harman Internacional es el primer cliente que se conecta a Play como AOR de juegos.
• Múltiples informes de prensa la semana pasada señalaron que el fabricante de juguetes Lego ha puesto su revisión global de compra y planificación de medios, con IPG’s Iniciativa el titular.

Cita directa

“Desde el punto de vista del marketing, los problemas que plantea TikTok no son diferentes de los problemas que se plantean en Facebook, Instagram o Snapchat. Estamos viendo el mismo marketing engañoso que afecta negativamente a los niños. La gran diferencia es quién es el dueño”.

— Bonnie Patten, directora ejecutiva de la organización de vigilancia Truth In Advertising, al comentar sobre el testimonio ante el Congreso de la directora ejecutiva de TikTok, Shou Zi Chew, la semana pasada.

Lectura veloz

• El reportero senior de marketing y tecnología de Digiday, Marty Swant, continúa con su cobertura de los últimos avances en IA, centrándose más recientemente en el aspecto visual.
• En el último Future of TV Briefing, el editor de medios sénior de Digiday, Tim Peterson, ofreció una vista previa del próximo mercado inicial de TV esta primavera, que se espera que se incline a favor de los compradores.
• La reportera de la agencia de medios de Digiday, Antoinette Siu, escribió la primera de una serie de dos partes que aborda cuestiones de diversidad, equidad e inclusión en todo el mundo de la agencia, interna y externamente. La segunda parte sale hoy.

https://digiday.com/?p=497006